• PsihologTut

Современные подходы к диагностике организационной культуры образовательной организации.


Рязанова О.В., педагог-психолог

МБДОУ «Детский сад № 12 «Звездный»

г. Тамбов

Известно, что люди по-разному проявляют и чувствуют себя, работая в разных коллективах. Одни коллективы способствуют проявлению лучших сторон личности человека, а другие подпитывают плохое. Особенность педагогического коллектива заключается в том, что его психологическая атмосфера, межличностные отношения, стиль управления и деятельности обязательно проецируются на детский коллектив. Существенную роль в развитии негативных психоэмоциональных состояний педагогов играет организационный стресс, значительную долю ответственности за который несет администрация образовательных учреждений. Неблагополучная психологическая атмосфера в педагогическом коллективе, особенности стиля руководства, взаимоотношения с коллегами являются источником эмоциональной напряженности и непосредственно влияют на развитие психологического переутомления. Именно поэтому практическому психологу важно хорошо знать состояние педагогического коллектива, уровень и динамику его развития. Как следствие, чрезвычайно необходимыми становятся исследования, увязывающие в единое целое организационно-деятельностную основу образовательного учреждения, отражающуюся в духовном пространстве организационной культуры, и социально-психологическое самочувствие работников — носителей организационной культуры. В связи с этим рассмотрение вопросов организационной культуры и ее аномалий, а также последствий воздействия этих аномалий на психологический комфорт работников организации в виде анализа явления организационного стресса представляется чрезвычайно актуальным.

Организационная культура – понятие, которое сравнительно недавно пришло в педагогику из современного менеджмента. Изучение особенностей организационной культуры и организационного поведения традиционно занимает важное место в зарубежных исследованиях в области управления (Р. Акофф, Р. Ватерман, С. Девис, К. Камерон, Р. Куинн, Р. Морган, Т. Парсонс, Т. Питерс, Дж. Рорбах, В. Сате, Р. Уотерман, Ф. Харис, Г. Шварц, Э. Шейн и др.).

Понятие организационной культуры включает в себя совокупность представлений о способах деятельности, нормах поведения, набор привычек, неписаных правил, запретов, ценностей, ожиданий, представлений о будущем и настоящем и т.п., сознательно или бессознательно разделяемых большинством членов организации.

Организационная культура обусловливается, с одной стороны, такими внешними факторами, как национальные традиции, экономические условия, особенности культуры в окружающей среде. С другой стороны, на формирование организационной культуры серьезное влияние оказывают внутренние факторы, такие как особенности личности руководителя, провозглашенная миссия организации, цели и задачи, общий уровень образования и квалификации педагогов. Характерно, что многие проблемы и конфликты, которые воспринимаются руководством как обусловленные личностными особенностями отдельных сотрудников, на самом деле являются феноменом группового поведения на основе господствующих в коллективе стереотипов, то есть, обусловлены характером организационной культуры учреждения.

Выделяются следующие функции организационной культуры:

  1. Функция формирования, накопления, сохранения и передачи опыта организации, или функция общественной памяти.

  2. Интегрирующая функция. Единая система ценностей позволяет каждому ощутить себя частью единого целого и определить свою роль и ответственность. Формирует чувство общности, сопричастности, помогает сплачивать организацию.

  3. Регулирующая и контролирующая функция. Организационная культура формирует и контролирует поведение членов организации. С помощью норм, стандартов, правил, в том числе неписаных правил, организационная структура определяет поведение людей в процессе работы. Задаются однозначность и упорядоченность в процессах профессиональной деятельности.

  4. Коммуникативная функция. Через ценности, принятые в организации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание членов организации и их взаимодействие.

  5. Охранительная функция. Специфическая система ценностей, норм и правил, принятых организацией, служат барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей из внешней среды.

  6. Адаптационная и познавательная функции. Познание и усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его включению в жизнь коллектива, в коллективную деятельность, определяет его успешность.

  7. Образовательная и развивающая функции. Высокий уровень организационной культуры позитивно воздействует на воспитание, поднимает общий уровень образования в организации, тем самым улучшая «человеческий капитал» и систему социальной стабильности.

  8. Мотивационная функция, функция усиления вовлеченности сотрудников в деятельность организации, приверженности ее целям. Организационная культура обеспечивает значимость осуществляемой деятельности в глазах работников, т. к. достижение целей организации способствует достижению их собственных целей, удовлетворению их потребностей, соответствует внутренней структуре личности каждого работника (в идеале). Элементы организационной культуры, усвоенные работником ценности и нормы, являются внутренними побудительными силами, мотивирующими работника к эффективной деятельности, к более производительному и качественному труду.

  9. Функция управления качеством. Качество организационной культуры определяет качество рабочей среды, микроклимата, которые в свою очередь определяют качество работы.

  10. Функция укрепления социальной стабильности. Относительная устойчивость характеристик культуры к изменениям поддерживает у работников чувство стабильности, что отвечает потребности в безопасности, одной из базовых потребностей человека.

  11. Функция формирования уникального имиджа организации. Организационная культура представляет внешней среде (потребителям, поставщикам, сообществу, в котором существует организация) информацию о целях существования и принципах деятельности организации.

  12. Функции регулирования партнерских отношений и ориентирования на потребителя. Организационная культура вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие не юридическую, а моральную ответственность перед ними. Учет целей, запросов, интересов потребителей, отраженный в элементах культуры и прежде всего в системе ценностей организации, способствует установлению более прочных и непротиворечивых отношений организации со своими клиентами.

Обобщая, можно сказать, что организационная культура выполняет две основные функции: внутренней интеграции (обеспечивает становление коллектива, превращение отдельных людей в эффективную команду) и внешней адаптации (обеспечивает адекватную реакцию на динамику внешней среды).

Таким образом, организационная культура гармонизирует отношения и внутри организации, и с внешним окружением.

Четыре характеристики культуры представляют ее различные уровни — от внешних символов до глубинных стабильных ценностей.

Символы — это слова, лозунги, действия, предметы, которые обычно используются в организации, чтобы сделать более ясными ее задачи (эмблемы, язык, манера одеваться, портреты на стенах и пр.).

Герои — образцы для сотрудников, чьи идеи поддерживаются ради развития организации.

Ритуалы — обычаи организации (манера приветствий, стиль проведения собраний, атмосфера праздников, дистанция между подчиненными и руководителями и т.п.).

Ценности и основные представления сотрудников, которые формируются у них на основе традиций организации.

Большой вклад в изучение организационной культуры внес Э.Шейн (американский психолог, теоретик и практик менеджмента, основатель научного направления «Организационная психология», автор работ по организационной культуре).

Им предложена следующая «уровневая модель»:

  1. Поверхностный уровень – уровень артефактов, «включающий все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. Артефакты включают зримые продукты группы, такие как архитектура ее материального окружения, ее язык, технология и продукты деятельности, ее художественные произведения и стиль, воплощаемый в одежде, манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией, описание принятых ценностей, внешние ритуалы и церемонии и так далее. Для целей анализа культуры в этот уровень включаются также видимое поведение группы и соответствующие организационные процессы».

  2. Подповерхностный (внутренний) уровень – уровень провозглашаемых ценностей: совокупность ценностей, норм и правил поведения (в отношении внутригрупповых отношений и внешних связей), подтвердивших свою правомерность и целесообразность в процессе приобретения группового опыта: «Сохранение верности этим ценностям приводит к их трансформации в самоочевидные представления, подкрепляемые набором вербализованных убеждений, норм и правил поведения. Соответствующие взгляды и моральные/этические правила остаются осознанными и четко сформулированными, они выполняют нормативную или моральную функцию, регулируя поведение членов группы в тех или иных ключевых ситуациях и приучая новых ее участников к тем или иным моделям поведения. Набор ценностей, который находит реальное воплощение в идеологии или в организационной философии, может служить ориентиром или моделью поведения в сложных или неопределенных ситуациях». Таким образом, данный структурный уровень культуры организации доступен для изучения и может быть исследован путем анализа оценочных суждений, ответов членов организации на вопрос «Почему вы поступаете так, а не иначе?».

  3. Глубинный уровень – уровень коллективных базовых представлений, составляющий суть культуры группы. Базовые представления носят неосознаваемый характер, они не озвучиваются, но всегда подразумеваются. «Если предыдущий уровень характеризовался хорошо вербализируемыми суждениями, то данный уровень включает в себя по большей части то, чему люди в обычных обстоятельствах просто не отдают себе отчета. Это и общая философия организации, и стереотипы восприятия действительности, и верования, принимаемые без доказательств». Базовые предположения «представляются членам группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму, поведение, которое базируется на любых иных представлениях, будет казаться участникам группы непонятным». Базовые представления, как правило, «имеют отношение к фундаментальным аспектам существования, которыми могут быть: природа времени и пространства; природа человека и человеческой активности; природа истины и способы ее обретения; правильные взаимоотношения индивида и группы; относительная важность работы, семьи и саморазвития; обретение мужчинами и женщинами своей истинной роли и природа семьи».

И.А. Кандария предлагает оригинальную интерпретацию модели Э.Шейна: можно рассматривать артефакты как «крону», провозглашаемые ценности как «ствол», базовые представления – как «корни», а всю организационную культуру в целом – как «дерево».

Перечисленные уровни различаются по тому, насколько они поддаются управлению: артефакты относительно легко изменить, провозглашаемые ценности можно корректировать, если прикладывать значительные управленческие усилия в течение длительного времени, а базовые представления практически не поддаются коррекции.

Базовые представления лежат в основе провозглашаемых ценностей и артефактов, и только путем анализа базовых представлений можно правильно истолковать артефакты и дать реальную оценку принятым группой провозглашаемым ценностям. Можно сказать, что базовые представления – это мировоззрение организации, которое находит отражение в конкретных ценностях и стандартах поведения (провозглашаемых ценностях), которые, в свою очередь, имеют свои внешние проявления – артефакты.

На базовые представления огромное влияние оказывает национальная культура, основы которой усваиваются людьми еще в раннем возрасте. Признание роли национально-государственного и этнического фактора на культуру организаций привело к тому, что в современной литературе получили широкое распространение типологии организационных культур по национально-государственному признаку. В основе этих типологий лежат важнейшие ценностные ориентации и верования, характерные для тех или иных национально-государственных образований и этнических общностей (русская культура, американская культура, японская культура и т.д.).

Организационная культура, как правило, обладает высокой степенью устойчивости, меняется очень медленно, несмотря на усилия руководства. Попытка радикального изменения организационной культуры может вызвать у педагогического коллектива сопротивление. Прежде чем приступать к формированию или изменению организационной культуры, необходимо изучить культуру уже «имеющуюся в наличии», определив ее достоинства и недостатки и ответить на два вопроса:

1) Что из себя представляет сегодняшняя организационная культура?

2) Какой должна быть организационная культура, чтобы она поддерживала выработанную стратегию организационного развития?

Таким образом, понимание особенностей организационной культуры позволяет:

• выявить сущность уникальности данного ОУ, его реальные отличия от других;

• определить приоритеты и ограничения управленческих действий в рамках данной организационной культуры;

• предвидеть реакции педагогического коллектива на определенные инновации и уровень сопротивления изменениям;

• выяснить истинную причину многих конфликтных ситуаций;

• получить критерии применимости опыта других ОУ в данном коллективе.

В любом случае, прежде чем ломать что-то старое и привносить в жизнь новые идеи, необходимо понять структуру уже существовавшего, выделить из нее лучшее и максимально использовать это лучшее для создания более прогрессивных и отвечающих времени систем.

Типология организационной культуры

На сегодняшний день существует множество типологий организационной культуры. В основе типологии, разработанной организационными консультантами К. Камероном и Р. Куинном и адаптированную В. Ясвиным, лежит рамочный конструкт, построенный на противопоставлении «конкурирующих ценностей», рассматриваемых в качестве главных индикаторов эффективности организаций: «внутренний фокус и интеграция — внешний фокус и дифференциация» и «гибкость и дискретность — стабильность и контроль».

Соответственно выделяются четыре базовых типа организационной культуры:

• семейная (клановая), характеризующаяся, с одной стороны, гибкостью и дискретностью, а с другой — внутренним фокусом и интеграцией;

• инновационная (адхократическая), характеризующаяся, с одной стороны, гибкостью и дискретностью, а с другой — внешним фокусом и дифференциацией;

• результативная (рыночная), характеризующаяся, с одной стороны, стабильностью и контролем, а с другой — внешним фокусом и дифференциацией;

• ролевая (иерархическая), характеризующаяся, с одной стороны, стабильностью и контролем, а с другой — внутренним фокусом и интеграцией.

Семейная организационная культура представляется как очень дружественное место работы, где у сотрудников много общего. Организация похожа на большую семью. Лидеры и руководители воспринимаются как наставники и даже как родители. Сотрудники держатся вместе благодаря взаимной преданности и традициям. Высока степень обязательности. Делается акцент на долгосрочной выгоде личностного совершенствования сотрудников, придается особое значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как добрые чувства и забота о каждом воспитаннике. В ОУ поощряются коллективные формы работы, сотрудничество и согласие сотрудников.

Инновационная организационная культура связана с динамичным и творческим местом работы. Педагоги готовы экспериментировать и рисковать. Лидерами считаются новаторы, способные к профессиональному поиску. Связующим механизмом выступает преданность духу эксперимента и новаторства. Подчеркивается необходимость образовательной деятельности на переднем рубеже психолого-педагогической науки. В долгосрочной перспективе делается акцент на приобретении и развитии новых образовательных подходов, технологий и методик. Успех означает разработку новых методических продуктов, предоставление новых образовательных услуг. ОУ стремится быть идейным и методическим лидером среди образовательных учреждений. Поощряется индивидуальная инициатива и свобода педагогов.

Результативная организационная культура ориентирована на достижение образовательного результата, главная забота педагогического коллектива — четкое выполнение учебных и воспитательных задач. Педагоги отличаются целеустремленностью, характерно соперничество между сотрудниками. Лидеры — твердые, требовательные руководители, способные к жестким решениям ради дела. ОУ связывается воедино стремлением к высоким образовательным результатам. Репутация и успех являются общей заботой. Перспектива стратегического развития связывается с решением поставленных задач. Успех определяется высоким рейтингом и конкурентоспособностью на рынке образования. Стиль ОУ — жестко проводимая линия на достижение высокого образовательного уровня воспитанников.

Ролевая организационная культура — очень формализованное и структурированное место работы. Деятельностью педагогов управляют четкие правила и инструкции. Лидеры и руководители гордятся тем, что они — рационально мыслящие организаторы и координаторы. Особенно важно поддержание плавного течения всех внутренних дел. ОУ объединяет стремление сотрудников следовать разработанным правилам и официальной образовательной политике. Долгосрочные заботы состоят в обеспечении планомерности и стабильности образовательного процесса и всей внутренней жизни ОУ. Успех определяется как стабильность ОУ и избежание всевозможных проблем. Администрация озабочена предсказуемостью изменений внешней ситуации и обеспечением гарантий долгосрочной профессиональной занятости сотрудников.

Существует много методов, позволяющих изучать существующую культуру. К ним можно отнести интервью, косвенные методы, анкетный опрос, изучение устного фольклора, анализ документов, изучение правил и традиций, сложившихся в организации, а также исследование практики управления. В ходе диагностики сопоставляются представления об организационной культуре различных категорий сотрудников ОУ (руководителя; членов администрации; педагогов, имеющих большой стаж работы в данном ОУ и молодых специалистов). Анализ различий этих представлений позволяет выявлять феномены и тенденции развития ОУ (иллюзии администрации, культурные особенности различных профессиональных микрогрупп и пр.).

Методика диагностики организационной культуры OCAI

Для диагностики типа организационной культуры часто используется инструмент оценки организационной культуры «OCAI» (Organizational Culture Assessment Instrument) К.Камерона и Р.Куинна (модификация В. Ясвина). Методика состоит из 6 вопросов, к каждому из которых предлагается по 4 варианта ответа (А, В, С и D) и 100 баллов. Испытуемым необходимо распределить эти 100 баллов между вариантами ответа: начислить каждому варианту ответа определенное количество баллов таким образом, чтобы в сумме получилось 100 баллов (А+В+С+D=100). Такую процедуру необходимо проделать дважды: в отношении текущего и желательного состояния культуры организации. По результатам диагностики вычисляется сумма баллов, начисленных по вариантам А, В, С и D отдельно для текущего и желаемого состояния организации. По преобладающему числу баллов определяется тип организационной культуры. По итогам обработки результатов анализируются также сила доминирующего типа культуры (определяемая по числу набранных баллов), различия между текущим и желаемым состоянием организации.

В итоге создается конфигурация желаемого профиля организационной культуры ОУ, разрабатывается политика администрации, обеспечивающая определенную направленность ее эволюционного развития, соответствующего условиям и требованиям избранной организационно-образовательной модели.

Таким образом, мониторинг развития организационной культуры представляется эффективным инструментом в процессе управления учреждением.

Данные такого мониторинга позволяют психологам давать администрации соответствующие рекомендации в плане коррекции социальной политики, направленной на построение избранной модели организационно-образовательной системы, разработки подходов к управлению персоналом, основанных на технологиях антистрессовой защиты работников, с учетом тенденций гуманизации сферы управления.

Список использованных источников

1. Акперов И.Г., Масликова Ж.В. Особенности формирования организационной культуры в современной России // Сборник научных трудов «Теория коммуникации & прикладная коммуникация». Вестник Российской коммуникативной ассоциации, выпуск 1 / под общей ред. И.Н. Розиной. Ростов н/Д: ИУБиП, 2002.

2. Грошев И.В. Организационная культура: учеб. пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

3. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / под науч. ред. И.В. Андреевой. СПб.: Питер, 2002.

4. Пряжников Н.С., Ожогова Е. Г. Стратегии преодоления синдрома «эмоционального выгорания» в работе педагога // Психологическая наука и образование. 2008. № 2. С. 87–95.

5. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. 3-е изд. СПб.: Питер, 2008.

6. Ясвин В. Организационная культура педагогического коллектива // Школьный психолог. 2009. № 14. С. 19-30.

#Рязанова #докладыивыступления

Недавние посты

Смотреть все

Показ-панорама работы педагога-психолога с безречевыми детьми раннего возраста (2-3 лет)...

Выступление на семинаре-практикуме в рамках методического совета педагогов-психологов дошкольных образовательных учреждений г. Тамбова 19.02.2021. ЗАГРУЗИТЬ Ястребова С.В. Педагог-психолог МБДОУ «Детс

Развитие саморегуляции и самоорганизации обучающихся условиях смены формы обучения.

Выступление на семинаре-практикуме в рамках методического совета педагогов-психологов образовательных организаций г. Тамбова 25.02.2021. ЗАГРУЗИТЬ Грипас Е.В. Педагог-психолог МАОУ «Лицей № 21» г. Там

Домашняя образовательная среда: особенности и возможности обучения в дистанционном режиме.

Выступление на семинаре-практикуме в рамках методического совета педагогов-психологов образовательных организаций г. Тамбова 25.02.2021. ЗАГРУЗИТЬ Климова Ю.Н. Педагог-психолог МАОУ «Гимназия № 12 име